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资料图。本文来源：第一财经 作者：刘晓洁

张勇潜入冰山之下

谢露茜

比“让海底捞翻台率回到4以上”更重要的，是如何在多品类赛道里，复制粘贴出更多的海底捞，复现持续开店、员工连住利益的往日盛景。

面对1300多家门店快要成为发展包袱的未来，海底捞创始人、董事会主席兼现任首席执行官张勇，无法回避的选择是，让海底捞不再只是海底捞火锅餐厅，而是转型成一个多元化餐饮集团。

张勇的回归，是试图用创始人权威和对企业的理解，把控组织变革期的不确定性，完成二次创业，也为自己的退休做准备。

市场对海底捞创始人张勇重回一线担任CEO及后续战略充满期待，今年1月13日海底捞公告该消息，翌日海底捞的股价涨幅达到了9.15%，以15.74港元/股收盘。一位在海底捞六年的员工对张勇的回归看法是：创始人在，做决策更果决。

01.

张勇想让更多人“双手改变命运”

多元化发展的布局在4年前张勇卸任时，就开启了结构性尝试。去年表现不佳的年中报，加速了他复出的决定。

这些年张勇一直隐居在新加坡植物园附近、格洛路尽头的豪宅中。张勇在2016年以约1.2亿元购入这座宅邸，属GCB（优质洋房）资产，全新加坡只有2800余座。他的儿子张瀚之（音）住在他隔壁的一栋大屋，2021年以约2.3亿元购入。二十多年前，与张勇一起创业的伙伴施永宏也移居在新加坡，所购置的豪宅是李光耀女儿原来的府邸。

他们都是双手改变命运的受益者，也是推进这个价值观和使命的人。海底捞正是靠着师徒制连住利益锁住管理，通过快速开店让家族长、店长实现命运的改变。现在，海底捞到了转型期，无法再快速扩张新的火锅门店，但又需要更多人双手改变命运。

尽管卸任CEO，张勇从未缺席对海底捞的管理。重大决策、面对顾客、股东、一线经理，张勇仍在线。现在张勇需要面对的是营收、利润、翻台率同比下滑的残酷的现实。

今年1月13日，海底捞宣布创始人、董事长张勇接替苟轶群任首席执行官，尽管偏离《上市规则》企业管治守则中关于主席与行政总裁角色分离的建议，海底捞表示，公司内部设有充分的制衡机制。可见张勇复出的重要性，创始人回归一向被解读为企业在关键转型时期的重要决定，是力挽狂澜的最后一搏。

张勇这次为董事会带来四名来自一线、在海底捞成长起来的、处于黄金年龄的执行董事，李娜娜、朱银花、焦德凤及朱轩宜。她们平均年龄不到40岁，在海底捞历练多年，分别管理几个大区餐厅运营工作。在主营业务工作外，她们将辅佐张勇推进一个名为“红石榴计划”的执行工作，帮张勇的决策注入前沿业务视角。作为回报，她们分别享有独立于工资、绩效、分红之外每年60万元人民币的董事袍金。

这个组合被外界视为“主动且富有前瞻性的优化举措”，能提升决策传导效率、统筹集团层面重大决策的传导与落地，让治理与执行并驾齐驱——创始人足以让战略判断更集中，执行让结果导向而非流程治理。

由此可窥见张勇正在着手落地退休计划，试图将公司最高决策机构部分地转化为“高管训练营”与“信息反馈中枢”，为多元餐饮集团做准备，培养专业化管理团队。

海底捞进入多品牌协同攻坚期，需要创始人张勇亲自坐镇。杨利娟是关店止血的救火队长，苟轶群是开新路的拓荒者，张勇是那个“把多条路拧成一股绳”的总指挥。在变革的关键节点，创始人的引领依然是无可替代的支撑。

02.

1300多家门店怎么不变包袱

张勇想让更多的人“双手改变命运”，但现状不乐观。海底捞最新的报告是去年半年报。据该年中报告，海底捞餐厅的接待人次同比下降2010万人次。

这些顾客流失去哪里了？

数据显示，2025年1月-11月，川渝火锅整体份额较往年下降3%，部分市场被新兴品类分流，它们是云南火锅、老北京火锅、海鲜火锅等具有地域文化特色的品类。此外比海底捞客单价高的巴奴，紧咬海底捞追赶，是存量市场下的挤压式竞争，巴奴火锅在2025年前三季度营收增长了25.5%。

除接待人次的下降，海底捞几个重要数据也同比下滑。营收207.03亿元，较去年同期减少3.7%；净利润17.55亿元，同比减少13.7%；核心经营利润24.08亿元，同比减少14%；翻台率为3.8次/天，同比下降9.2%。

海底捞的营业收入来自餐厅，外卖，调味料以及加盟费。截至去年报告期，加盟店总数仅41家，其中35家为直营店转化。加盟业务收入由2024年同期的190万元增至9085万元，有助于优化资产负债结构。但“翻台率”不够理想，是考验门店经营情况的一个关键数据，中泰证券研报将其翻台率3次/天定为盈亏警戒线；海底捞在杨利娟时期立下规定：平均翻台率未达到4次/天之前，原则上不会规模化开设新店。

海底捞表示该阶段业绩的下滑，反映出高层在管理能力方面的不足。这并非CEO苟轶群的问题，而是在整体大环境变化、存量竞争激烈的情况下，整个公司管理层都要承担的责任。2024年苟轶群接替杨利娟任CEO，给他的职责就是抵御外部风险并在行业下行阶段夯实基础。

张勇要怎样才能避免1300家门店变成海底捞包袱？最好的办法就是各显神通式的多元发展。

早在两三年前股东大会上，董事会主席张勇就提出过这个论调：“一味标准化会抹杀区域之间需求的差异”。2023年8月开始，海底捞餐厅开启多元化、主题化变革，截至2025年海底捞开出了臻选店、下饭火锅菜店、社区店（设有早餐车，售卖手工现制酱肉包、茶叶蛋、粥品等）、宠物主题店、夜宵主题店、亲子主题店，以及主打“本地食材”的鲜切工坊门店。如鲜切牛肉、羊肉工坊；2025年3月新增鲜切鸡主题店、6月新增脆肉鲩主题店，这两个主题都在华南一带做试点，集中在广州和深圳。试点成功后推广到全国，截至去年6月底，海底捞已在24个城市开设了42家鲜切明档厨房主题店，均由原有门店改造而来。

03.

张勇加速复制海底捞

早在2018年上市前，张勇发现海底捞存在问题，他接受《中国企业家》专访，说：“未来最大挑战还是海底捞太快了。”开店太快的挑战在2020年到达了巅峰。问题开始摆在年报中，亏损出现了。

不过让张勇感到矛盾的是，海底捞从创建伊始就是员工利益导向，“双手改变命运”是海底捞企业愿景和价值观。在成长的过程中，张勇发明出来师徒制，当在快速发展时期发现问题，他又能怎么办呢？“那么多人想当店长，而且又合格，又有市场、生意又好，你有什么理由反对呢？”

现在他找到了这个课题的解题公式。多元发展可以利用曾经的短板，让海底捞在困难周期里激发活力和创造力。

张勇2019年嗅到危机后，开始布局，张勇陆续买下了Hao Noodle、汉舍等多个品牌，开出低价小面馆“十八汆”，辐射正餐、面馆和冒菜，前面两家上榜过米其林推荐餐厅。2020年依然尝试多品牌想法，寻找新增长曲线。2024年张勇在考察西安焰请烤肉之后，提出了“多管制”理念。2025年这些尝试开始释放增长动能。创始人归来要加速放大其增长效能，重现海底捞黄金时期拓店的盛况。

2025年的年中报表示，海底捞“无法以大众化价格提供优质食品，而且消费者预算收紧并影响选择高利润菜肴。”不过，在由增量转向存量、消费需求日益多元的市场环境中，海底捞外卖业务及新品牌的营收和门店数，仍然呈现出增长趋势。

2025年上半年，海底捞外卖业务收入占总营业收入的4.5%，其他餐厅收入为6.0亿元，同比增227%。这释放出的信号是，对海底捞而言，主营业务受挫，但不同业态、客群与消费场景的新品牌矩阵正快速成型。这让张勇的调整变得有的放矢：提升主营业务的营收、翻台率，让正增长的新业务放量，拷贝复制曾经的海底捞。

做这些横向扩张的准备前，张勇已经将杨利娟派往海外开店。国内餐厅业务交给了苟轶群负责。苟也是张勇的老部下，2000年1月成为海底捞的关键成员。曾任蜀海供应链董事长近8年，担任过海底捞的首席财务官、信息技术负责人、供应链及采购管理负责人指导副总经理并负责投资业务，更熟悉供应链管理运作。

张勇的认知是“新技术的进步对餐饮影响很大，现代农业的发展以及食品工艺的进步，未来也可能会改变餐饮行业”，先进技术的整合对提高运营效率及日后的多店互联及协同管理至关重要。

在苟轶群18个月的任期内，两大核心委员会被设立：创业创新委员会及数字化运营委员会。前者旨在开发新型创新模式与激励机制，引导海底捞朝多层级、多品类发展，为多元化业务模式奠定基础，推动集团各层面的创新工作；后者借助人工智能等在内的数字技术提升管理效率，可为将来多管店、双管店制度的运营提供支持。

04.

张勇需要更多的杨利娟

四年前张勇带着业绩亏损的成绩单，把权杖交给了杨利娟，她开启了一系列关店计划，也就是当时的“啄木鸟计划”。

杨利娟是张勇的大徒弟，最初在四川简阳开店，杨利娟就是其得力助手。1999年海底捞把店开到西安，张勇派21岁的杨利娟独立运营这家店，传闻有天夜里60多个社会哥去海底捞闹事，杨利娟带领员工与之对峙。也是她在2015年张勇宣布全面裁撤小区经理（2011年砍掉了大区经理）、取消员工底薪按件计薪，这种事关海底捞上下几万人利益冲突中，发挥了斩立决的果断作用。

推行啄木鸟计划止损是困难的，但杨利娟非常顺利且有力地完成。妥善而快速地关店、处理员工的转岗、接收问题，在2021年底前关停近300家门店、重建职能部门、恢复大区管理体系，海底捞因此得以在2022年扭亏为盈。

海底捞需要更多的“杨利娟”，国内需要，海外更需要。

今年1月张勇上任后，挑选了四名一线门店的女将担任执行董事，配合他的转型工作。转型在2024年6月被正式提出来，未来海底捞要往多品类、多层级发展，公开传递出的信息是精细化管理基本面，同步推动创新与数字化，让海底捞店长变成多管店店长。

未来海底捞会在主业形态之外，发展烤肉、面馆、小吃、快餐等多种业态。海底捞店长可以再管理一家火锅外的门店，这意味着未来一个店长管理的多家门店，可以进行资源共享。

在苟轶群的任期内也有五个“杨利娟”，他们是杨华、邵志东、宋青、苗喜庆以及张关平，被称为“运营五虎将”，负责推进“红石榴计划”，尝试多品牌化的战略。自2024年设立这个角色后，他们在任期内孵化出几个餐饮副牌，为海底捞探索“第二增长曲线”奠定了基础。

杨华是其中比较重要的一名。她是创业委员会主教练，烤肉子牌“焰请烤肉铺子”是她创办的，模式成功，截至2025年底开了80家门店，被视为可放大复制的子牌。海底捞对二次创业较谨慎，只有那些成功的品牌才可以挂上“海底捞旗下”的字眼。宋青负责产品创新，主导新菜品的上市；苗喜庆负责供应链，要稳定、有备选；张冠平管营销，实现千店千面；邵志东负责运营的协同，建设智慧餐厅系统，通过数字化手段提升整体运营效率。

尽管海底捞现在面临不景气的现状，执行力度和资源协同上未能跑赢市场下滑的速度，但管理层尤其是创始人，传递出的信号是积极而且长远的，张勇曾多次表达：“互联网的进步带来了日新月异的变化，所以需要放在更高的视角去看待未来海底捞的发展。”

这些得力干将推进的“红石榴计划”除焰请烤肉铺子，还有如轻食Lucky Garden、烘焙“野谷飞鸟”、汉室川菜、海底捞大排档，以及收购来的自助小火锅“举高高”等，海底捞董事会副主席周兆呈曾在2024年底，接受媒体采访时表示，“海底捞内部平均每天有200个创新项目在提报。”

截至2025年6月，红石榴计划已孵化14个餐饮品牌，涵盖烤肉、砂锅菜、面包、炸鸡、寿司等品类，共计126家门店。2026年，这些得到验证的副牌，需要提高推进速度和资源整合效率，从零星试水，转向深耕布局。

四位新董事长期在海底捞体系内成长，分别来自区域运营管理、产品与供应链管理及集团战略支持等不同岗位，具有较为完整的一线经营与管理经验，在门店运营、区域管理及产品创新等具体业务中深耕多年，体现了公司在董事会层面对内部管理人才的持续培养与使用。而且这也是一笔划算的账，张勇曾在接班人计划中明确表示：施永宏、苟轶群、杨利娟“没什么明显的缺点，唯一的原因是‘太贵了’，对未来的董事会来讲性价比确实不高”。海底捞需要更年轻和性价比更高的管理者。

四个“杨利娟”有助于张勇顺畅做大“红石榴计划”。探索第二增长曲线，需要敢闯敢试的拓荒者精神，需要落地果决以及一线反馈，新的杨利娟们将董事会的决策触角更敏锐地延伸至业务一线。原CEO苟轶群转而深耕管理流程的智能化与自动化规划，原副总经理宋青则继续掌舵产品委员会。

这些人都将辅佐张勇快速推进第二曲线的全面开花。

05.

海底捞的企业文化并非for顾客

海底捞的核心价值观、使命和愿景都是“双手改变命运”，管理理念是“连住利益，锁住管理”，只有这样才能践行“双手改变命运”的企业使命。

从这个角度可以清晰地看到海底捞并不是把顾客放在第一位的公司，而是自己的员工与利益。顾客只是业务中的一环，是赚钱的工具。

周兆呈在《每日人物》的某期音频播客里，透露过多元开店给员工带来的好处，除营业收入增长外，还可安置退休后的老员工，他们可以离开劳动压力大的海底捞，进入相对轻松的其它品牌门店持续工作。

但到了2025年，海底捞已无法用规模化开店完成员工改命的使命。海底捞拓店速度放缓，一批员工难以晋升。曾有多位年轻海底捞员工告诉媒体，“看不到在海底捞的上升空间，因此离职”。这时候海底捞所倡导的“双手改变命运”的价值观，听上去更像一句口号。在杨华看来，公司不再继续发展，员工看不到升迁机会，这是海底捞文化所不能够接受的，“我们最不希望看到的情况，就是人才流失和团队失去活力。”公开信息显示，现在1300多家门店有店经理，同时还有上千名储备状态的店经理。这些人需要双手改变命运，创业项目的启动，可视为一种探索，即推动团队保持蓬勃向上状态。

红石榴计划又开启了为员工设置公平、清晰晋升通道和职业发展平台通道。在多管制之下、多元化开店的进程中，一个普通的服务员可以重现“双手改变命运”的价值观，年薪百万不再落空。海底捞现有的店长也可以选择参与到新项目的管理中，管理三四个门店、享受相应的利益；培养徒弟，挣到更多的分红。而且新店开出会新增更多岗位，底层员工的升迁机会都变多了。杨华举过一个例子：一名普通火锅店或烤肉店的店长，最多赚1-2万元每月，但在海底捞店长能培养出四套后备班子、在同一个商场开四家店挣四分钱，优秀的店长能到年薪百万，“一个商场里容不下两家海底捞，但可以容下四家多品牌店，而它们只需要一个店长。店长相当于家族长，在一个商场里，每个徒弟替他管理一个品牌。”

红石榴还能让海底捞充分发挥其供应链与整体管理体系的协同效应。海底捞旗下企业蜀海供应链，全国有40多个仓配物流中心、覆盖90%城市的仓配网络、仓储总面积48万平方米、配有4000辆常温及冷链物流车。蜀海日吞吐量超千吨，能够全天候精准为海底捞等企业配送食材。基于这些优势，海底捞的新创品牌采购成本可降低25%。譬如新品牌与火锅业务共享牛肉采购资源，谈判以整牛采购降低价格，分割原料，边角料还能内部消耗；烘焙门店也可利用集团的冷链体系运输面粉等原料。

此外，海底捞的会员也为这些新创品牌提供了强大的流量支持。海底捞积累有2亿多庞大私域流量池，能通过会员App推广、发放优惠券、快速导流转化老会员，如“焰请”首店开业有30%的顾客是海底捞的金海会员。线下优势也不可小觑，当海底捞旗下多个品牌聚集在同一个商圈，明显能提高物业资源、外卖平台的谈判能力，以及数字化体系的应用效率。而且管理半径缩小管理效率最大化，多管店长在一个商圈内，能高效管理多个门店。新品牌门店还能继续沿用成熟的门店考核体系，参与到海底捞整体门店打分评级中。

红石榴计划底层逻辑就是，用可控的成本，快速试错，批量筛选，跑出精品。现在，到了张勇回来加速和复制的时机。

06.

结语

张勇回归面对的是行业竞争加剧、企业陷入增长瓶颈，品牌核心竞争力不断流失的局面。他需要稳住火锅基本盘，提升存量门店的经营效率，让已初步成型的第二增长曲线“红石榴计划”快速破局。

此外，他更要持续在冰面以下。张勇曾经讲过一个马云关于公司治理的冰山理论，冰山上面是“使命、愿景、价值观”，任何企业都看得见；海平面以下的东西是组织、人和KPI与企业文化是否合适，这部分才是最重要的，因为要支撑上面的冰山。

“这么多年，我都在做下面的这部分东西。”现在他作为CEO再一次正式地潜入冰下，再次托举冰山。■